步入“十四五”中期，很多企業感慨環保行業的生意越來越難做了，傳統領域的發展早已失去了“十二五”、“十三五”那時的生機和令人振奮，新機會的減少和競爭的日益激烈使許多環保企業都開始思考這樣兩個問題——怎樣從手里的項目擠出更多利潤，能否開辟一條新賽道開啟第二增長曲線？
這兩個問題都是事關企業可持續健康發展的核心問題，可以預見的是，如果企業不能保證手里的項目持續盈利，填補虧空的窟窿將會消耗企業的大部分精力，第二增長曲線的培育將更加無從談起，企業勢必會走上一條衰退乃至消亡的道路。
然而，提升盈利能力的方法有許多，為何我們重點強調流程能力呢？他山之石，可以攻玉，行業內外的眾多領先實踐表明，流程能力對企業的運營能力起到了決定性作用，正是因為重視企業內部流程體系的建設和持續優化，帶來了這些企業的勃勃生機和基業長青。毫無疑問，向流程環保企業轉型是國內環保企業活在當下、贏得下一個十年的重要機會。
辰于曾作為第三方協助國內外數家領先的環保企業開展核心業務流、管理流的全面梳理、建設和優化工作，并以此為基礎協助開展精細化、規范化、數字化轉型，本系列文章將從“為什么、是什么、怎么做”三個方面展開我們對打造流程環保企業的深入理解與切身體會。
下一個十年是運營為王、效率為王的時代
站在“十四五”中期，環保行業的轉型已經發生，經歷過上一個十年的人或許會感慨萬千?！笆濉睍r期，環保行業的主要口號是“跑馬圈地”、“高歌猛進”、“遍地開花”，行業需求快速釋放，一批環保企業在這個階段迅速擴大規模，投資工程建設的火熱掩蓋了項目運營的諸多問題。與之形成鮮明對比的是，“十四五”在疫情中到來，環保行業許多細分領域的新增投資開始下滑，潮水正在退去，行業與企業的三大變化正拉開帷幕。
項目的變化：從投資到運營
大部分環保細分領域都是“重資產”模式，項目不可避免會經過投資、建設和運營三個時期。根據辰于測算，2020年我國環保行業已經達到了投資規模的頂峰，“十四五”以及“十五五”期間，投資規模將持續走下坡路（見圖 1），而且這其中新建帶來的投資所占的比例也在持續降低，直到大多數投資都是來自于對既有固定資產設施的維護與更新。二十大“生態環境保護發生歷史性、轉折性、全局性變化”的表述也說明了這一點，很多該建的已經建了，剩下的以硬骨頭為主。
以固廢為主業的環保企業感受會更加強烈，在“十三五”中后期，不少企業迎來了每年投資待建、在建項目數量達到頂峰的時刻，水務為主業的環保企業的這個頂峰期會更早一些。彼時企業上下投資拓展和工程建設的團隊是絕對主力，企業面臨著項目管理跟不上業務發展的苦惱。而到如今，恐怕許多企業工程管理團隊已經開始閑下來，投資拓展隊伍也在精簡，反倒是運營管理的團隊越長越大，動輒達到幾十人的規模。從數據上看，環保上市企業20強的非流動資產增長率在2019年達到27.6%以后開始大幅下降，2021年僅增長了5.2%（見圖 2）?？客顿Y拉動的收入規模增長在“十四五”恐將難以為繼，把項目運營好已經成為企業的核心話題。
競爭的變化：從增量到存量
新增市場的萎縮并不代表行業的競爭態勢趨于穩定，當增量市場落幕時，存量市場的競爭才剛剛開始。
目前環保行業的主要競爭者包括這樣幾類：一是全國性環保國企，二是地方性環保集團，三是部分新入局的央企，四是全國性環保民企，五是地方小型國企和民企?！笆濉敝泻笃?，數家大型環保民企因為過去幾年激進的投資策略遇上了資金鏈風險，為了活下去不得不“委身”國企，轉身一變成為了國企陣營，目前大型環保民企的陣營已經大幅削弱?？梢詳喽?，未來存量市場的競爭將主要在前三類企業中展開，第五類企業基本會成為被“蠶食”的對象。
存量市場的競爭方式可以分為三種，第一種是最常見的并購，第二種是依靠穩定的客戶關系，開發客戶多領域需求，第三種是依靠國資管理體系直接劃撥資產。
國際上許多環保巨頭的第二增長曲線都是依靠外延式并購實現規模的快速增長，當行業整體處于波谷時，也許就是企業并購最好的出手時機。但要想大舉并購，光有“鈔能力”是遠遠不夠的，企業還需要具備一流的運營水平，接得住并購來的項目，這才是敢于并購并最終成功的真正底氣。
深挖客戶需求是許多大型國企和央企都在使用的手法，這些企業的業務大多橫跨水、固、氣、能多個領域，擔當“城市大管家”角色，為城市提供一體化整體服務。但不難發現，很多地方政府并不是十分放心的將一個城市的水、固、氣、能全部交由一家企業打理。盡管效率可能最高、成本可能最低，但深耕客戶需求的路并不好走，尤其是政府客戶。
近幾年出現的第三類競爭目前最為引人關注。以各省紛紛組建成立省級環保企業為起點，這些省級環保企業在短短幾個月的時間內通過資產的劃轉合并實現了規模的爆炸式增長，并借力資本平臺對那些全國性大型環保民企收歸門下。這些省級環保企業未來將有可能對競爭格局產生舉足輕重的影響。
毫無疑問，存量市場的競爭將更加考驗企業的運營能力與精細化管理能力，即使企業有能力吃下去，企業能保證能夠消化好嗎？
戰略的變化：從高增長到高質量
與增速放緩一起到來的，是企業的盈利水平也在持續下滑，從數據上看，最近5年環保上市企業20強的凈利潤率在持續下滑，并且排名越靠后凈利潤率越低（見圖 3）。
對41家環保上市企業近期發布的2022年業績預告進行統計發現，有10家企業實現業績同比正增長，6家企業實現業績扭虧為盈，剩余25家業績同比下滑或持續虧損，業績承壓的企業比例達到60%以上。盡管很多企業都把原因歸結到新冠疫情上，但隨著疫情的結束，業績會快速回升嗎？答案很可能是否定的。隨著經濟環境的變化、財政困境的加劇，高質量發展主旋律逐步取代高速增長，環保企業在高速發展時期落下的運營課終究要補上，業績的壓力恐怕還將持續數年時間。
在嚴峻的盈利壓力下，環保企業的戰略重心正在發生變化，高質量發展的主旋律在環保行業流行開來，節流增效等一系列戰略動作變得常見。實際上，2022年以來，過去最令人關注的互聯網行業，包括騰訊、京東、阿里巴巴等多個互聯網巨頭都在積極降本增效，壓縮營銷開支、減少經營成本，想方設法提高經營效率。盡管大多數全國性的環保企業都是國資背景，對外界發出的節流增效的聲音沒有那么強，但實際上已經有不少企業在內部開始這些工作。
以流程能力為切入使運營能力得到質的提升
為何要談流程能力而不是運營能力
運營為王的時代，企業最主要的目標是提高運營能力，但運營是一個很模糊的概念，項目公司的生產經營是運營，對項目公司的管理也是運營，集團公司的整體運轉還是運營。另外，當我們在說運營能力的時候，往往都是使用一些財務上的結果指標來進行衡量，運營的好就是指盈利能力強，運營不好就是盈利能力弱。這導致企業以運營能力提升為階段性目標時，很難找到一個明確的突破口或切入點，因為所有工作都可以解釋成是為了提升運營能力而努力，最終回過頭看會發現，好像運營能力有了一些提升，又好像沒有什么變化。
流程能力與運營能力的最終導向是相同的，但當我們在談流程的時候，我們所思考的對象已經成為了更加具體的目標。這其中最主要的區別就是流程能力更關注過程，包括過程的效率、過程的質量，流程是企業里每個員工每天都會接觸的東西，員工對于流程所存在的問題有著十分直接的認識。提升流程能力給予了企業一個更易執行、易落地生效的切入點，這一點對于企業的轉型成功恰恰是非常關鍵的。
改善流程能力是運營提升的治本之策
以流程能力作為切入點來提升企業的運營效率還有一個很重要的原因，那就是流程能力的提升對于運營提升是治本之策，流程能力從根本上決定了運營能力的高低。
從財務的角度去看，提升運營能力無非就是兩個途徑，一是降低成本，二是提高效率。這也是為何原材料采購、管理費用和人工成本歷來都是需要控制的重要項目，作為內部成本管理來說，這幾個成本顯而易見，許多降本增效的方法也針對這些點尋找突破，比如削減原材料成本，尋找可替代品，裁員減少人工成本。
但是除了這些顯而易見的成本，一些看不見的成本或許更值得關注，例如效率成本，舉一個簡單的例子，某企業內部員工出差報銷的效率很低，要很多領導簽字，財務報銷要等到兩三個月后，導致員工外出拓展市場的意愿不強，離職率很高，市場拓展團隊不穩定，直接影響企業市場拓展的成功率，這樣的隱性成本是看不見的，但卻實實在在對企業的最終財務結果產生消極影響。
流程決定了在企業內部一項工作是如何完成的，如果流程確定了，那么相對應的成本其實已經相對確定了下來——如果流程很復雜、低效，無論如何優化，都不可能取得質的突破。流程層面的優化是更加治本的方法，這也是為何像華為這樣的企業在持續進行流程再造的原因，克服“大企業病”就是要從根源上減少對效率和時間的浪費。
環保企業向流程型企業轉型潛力巨大
不得不說，企業開展運營提升的工作是有代價的，這項工作的投入產出比需要我們重點關注。令人欣喜的是，根據辰于與數家環保企業合作的結果看，把力氣花在流程能力提升上大有可為，環保企業向流程型企業轉型的潛力很大。
原因很簡單也很直白，即使全國性領先環保企業，大多數的流程能力都只是剛過及格線（見圖 4）。一方面，許多環保企業在項目制統抓直管的管理體系下，業務的管理思路向來都是以管控為主，以防范為主，各種決策、審批的程序冗長而低效；另一方面，很多環保企業過去幾年業務快速增長，外部市場尚且自顧不暇，根本沒有時間來開展運營、管理的全面梳理和優化，各種突發的、疑難雜癥的、沒有先例的事情已經擠占了企業管理的大部分精力。
更具體的，在辰于廣泛的流程項目咨詢服務中，我們總結了目前環保企業在流程上出現的幾類通?。?/p>
出發點的問題：流程多數基于管控或者不信任的前提
調研發現，在大多數環保企業內部，業務部門與職能部門相比，業務部門對流程的不滿意度更高，這是因為許多業務流程的設計是基于對業務的管控，業務部門在一個流程上要花很多力氣推動多個職能部門配合。另外，我們經常會看到一個現象，為了防止個別情況的出現而給所有的流程都加上了額外的審核環節，然而隨著時間的推移，額外的審核環節逐漸成為走過場，白白浪費時間精力。在流程上，環保企業善于做加法卻不善于做減法，做減法好像意味著錯誤的政治立場，是在為風險開口子，這種觀念需要改一改了。
不清晰的問題：流程設計不清晰加劇了部門墻
部門之間“隔離墻高聳”的問題司空見慣，流程本應當是破除部門墻的有力工具，但一旦流程定義不清晰，帶來的問題比沒有流程還要嚴重。不清晰的情況一種是對同一事項沒有統一認知，比如技改這件事，有的部門認為這是投資事項，必須走投資流程，有的部門認為不算做投資，應當走另外的流程，部門之間各執一詞，就算有流程也走不下去，事情不可能得到迅速的處理。還有較常見的情況是許多部門會審、審核、審批的環節，沒有清晰的界定每個部門審核的內容是哪些、有什么標準，導致多個部門重復審核，還有可能因為審核標準不一致帶來的沖突，本該多個部門合作處理的事項變成了每個部門對這件事情挑刺、撇責任。
缺標準的問題：流程設計沒有遵循統一標準和語言
流程也是一門語言，在同一種語言規則下，企業上下對同一個流程應當有同樣的認知，才能確保流程按照設計的思路順暢運行。但是許多企業忽視了這一點。比如會審這種環節，可能有的部門認為，只要有一個會審的部門不通過，流程就不通過，有的部門則認為，會審的各部門都沒有決策權，會審意見匯總后，由下一個環節進行決策。缺少了統一的標準和語言，流程的執行就會有所偏離，帶來混亂。
信息化的問題：IT對流程的支持還處于“幼兒園水平”
通過引入IT系統提高流程的信息化水平，對于流程的效率、錯誤率降低等很多方面都有很好的作用，但是許多環保企業自身IT力量不足，對IT的重視也不足，從外面引進的IT系統不能適應自身使用的一些需求，導致IT系統在用過一段時間后就吃灰了。目前沒有OA系統的大型環保企業應當不多了，但很少有員工不吐槽OA系統難用的情況，IT將系統變成了對人的束縛，而不是讓人成為流程的主人，真正是本末倒置了。
好在這些都不是“病入膏肓”的問題，挑戰同時也意味著機遇，問題越多，潛力也就越大，很多企業已經實現了一輪甚至兩輪的增長，我們相信企業能夠獲得階段性的成功不是偶然，流程能力的提升對企業是錦上添花，是跨入下一輪增長的墊腳石。
時不我待，向流程環保企業轉型還需盡快行動
流程環保企業，就是當企業的流程能力達到一定程度時，流程工具成為了驅動企業在業務、組織、管理等方面快捷響應市場變化的主引擎，流程帶動著企業上上下下奔著戰略目標、奔著服務客戶、奔著降本增效轉動起來。這與華為的流程型組織概念是比較類似的。
對于當下環保企業而言，變與不變是一個生存的問題，向流程環保企業轉型是一個讓企業贏得下一個十年的機遇，是時候行動起來了。
流程能力的提升不是一日之功
需要強調的是，轉型是循序漸進的，不可能一蹴而就，企業要做好充足準備。流程建設優化的工作是“細活、難活、大活”，需要充足的資源、時間來打磨。
流程能力的提升是一個“細活”?？梢哉f，在辰于為大多數環保企業進行流程優化與流程體系建設的工作中，這些工作都是非常細致的，我們需要自下而上、自上而下、由外及里、由里及外的進行多次梳理，要找到核心的業務流，在核心業務流的基礎上進行一步步拆解、細化，直到將整個為客戶服務的過程拆解為一個個具體的任務，明確每一個任務的輸入輸出與標準。例如，在污水、垃圾焚燒等項目全周期上我們梳理的流程節點高達100多個（見圖 5），每一個節點都有明確的輸入、輸出、標準、模板，在足夠細致的工作下，每一項工作才能有條不紊的進行下去。
流程能力的提升是一個“難活”。流程與責權是交織在一起的，任正非曾在一次訪談時說到：權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力，最高領袖只能建規則。對流程進行調整優化的時候，必然會觸碰許多人的既有權力和利益，更會打破一些人的慣性，這意味著阻力可能會很多，而且來自方方面面。
流程能力的提升是一個“大活”。流程提升不是做一套方案就完事了，在辰于過去的服務項目中，方案設計的內容可能只占整個工作不到一半的時間，更多時間用于調動多個部門、IT、管理層多方的力量，最終將方案落到員工的實際工作要求中，落到授權體系上，落到業務與管理信息系統上，企業上上下下都要動起來，轉起來。
部分環保企業已經走在前列
辰于至今已經協助過數家領先的全國性環保企業開展流程上的工作，無論是管理方面或業務方面的流程梳理，我們都致力于協助企業建立起端到端、高效的流程體系。與客戶最高管理者溝通的過程中，我們發現頭部環保企業其實都有很強的憂患意識，企業的下一個發展機會在哪里、企業現有的問題應該如何解決是每一個有責任心的領導者都在長期思考的問題。流程能力作為環保企業的重要“內功”，以流程為切入點，全面提升企業的運營能力，推動企業的精細化、規范化、數字化轉型，將是企業實現可持續發展的必經之路，越早趟過這條河，就能越早踏上再發展的道路。
關于《打造流程環保企業，制勝運營為王時代（一）：為什么？》
本報告基于辰于對多個環?？蛻糸_展的內部流程體系建設、流程優化、流程管理體系設計等項目經驗，以及與行業眾多企業高管訪談和溝通的觀點提煉。
報告就環保企業如何以流程為切入點，開展流程能力提升的工作，向流程型環保企業轉型提出建議，深入探討了我們在流程工作中總結的對流程的理解，并提出辰于獨創的四六三流程修煉法。