五年前，我并沒有關心過IPD，行業和公司都有自己成功且完善的體系，為什么要學其他行業呢？
但是現在，汽車研發體系正在遭遇巨大的信任危機。汽車行業要不要引入IPD？這成為縈繞在很多汽車人頭上的一個問題。
我們從以下4個關鍵方面快速對照，并嘗試逐步回答。
1背景：IPD的起源
討論一項事物是否合適，不妨先回到它的起源，看其時代性。
首先，IPD不是華為發明的，是來源IBM，但IPD也不是IBM獨創，其思想又是來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE—Product And Cycle-time Excellence）一書。
當然，如今大家談的IPD更多是經過華為二十多年實踐調整后的華為版。
這是起源。不過，這不能回答要不要引入IPD，但如果要引入，可以輔助我們選擇學習方向。
再看華為引入IPD的背景和時代性，華為為什么引入？華為遇到了什么挑戰？華為想要通過IPD得到什么？
·1987年，華為成立；1995年，自主研發的程控交換機商用，營收開始快速增長；1998年，銷售額是3年前的6.4倍，員工人數是3年前的7.5倍。整個企業處于高速發展的態勢。
·謀求規?；l展，并融入國際市場。致力于產品開發不依賴于“英雄”，而是基于流程，且使用能和先進企業對話的共同語言。
·利潤率低、客戶需求與方案的不匹配、周期長、產品規劃不明確。
·與國際先進企業仍有很大差距，國外是明確的學習標桿。
可以看得出來，華為當時所處的環境是，自身剛剛從小型不規范企業摸爬滾打出來，正在快速擴張，急需追趕國外先進企業的理念和經驗，以滿足國際標準，實現自身的規?；蛧H化。
那么，從華為的原始訴求，我們能得出汽車行業是否要引入IPD的答案嗎？自然還是不夠，但是我們大體可以知道，如今的汽車行業基本和華為的情境不太一樣。
除了表象的東西，繼續看IPD的內核。
2理念：將研發作為一項投資
這讓我不由得想起，七八年前，同時做本土車和合資車項目，市場部拿著兩個功能差不多但價錢差三倍的產品，問我為什么合資車的這么貴？作為工程師的我，頗為不忿，這個產品技術水平高啊.....在相互覺得對方很離譜的氣氛下，談話不歡而散。
種種原因之下，汽車行業的工程師習慣陷在工程活動內部，滿足法規、滿足標準、滿足測試......商業意識相對淡薄。
一直這么延續下來。盡管如今的汽車行業開始有了很大的轉變，但大象轉身慢，各種顧慮也仍然重重。
而IPD的第一要義就是要打破這個顧慮，我們坦坦蕩蕩做生意。
企業的一切活動都是圍繞商業利益的，最終的目標只有一個，就是商業成功。
由此，會引出兩個理念要素。
·投資組合管理：以客戶需求為核心導向，進行產品的投資組合管理。
·全方位協作：研發不能單打獨斗，要跨部門、全周期協作，形成面向商業的合力。
2.1投資組合管理
IPD強調以市場需求作為產品開發的原始驅動力，并將產品開發作為一項投資，進行優先級的排序和資源的聚焦。
為了達成這個目的，IPD定義了如下具體的策略或方法：
·各級重量級團隊對某項產品開發的投資進行決議。其中，重量級團隊的級別和能力都是IPD成功落地的核心要素。
·把為客戶服務作為企業存在的唯一理由，極致地以市場驅動、以客戶為導向，而不是放在企業文化中束之高閣。
·將客戶定位為終端客戶，而不僅僅運營商，而且要基于具體場景和實際案例來挖掘客戶的底層隱形需求和核心痛點，這通常需要把一線銷售人員引入進來。
·利用跨部門的需求管理團隊RMT和需求分析團隊RAT執行需求決策和分析。這里的關鍵是，基于價值排序，把原始的且廣泛的市場需求（以用戶的視角描述）進行喇叭口式的過濾和篩選，最終在內部完成分析、分發及開發驗證。
·像開發產品一樣，在具體流程體系下，按照項目運作的方式，精細化地開發產品規劃書或商業計劃書。這是以交付實際產物的方式讓產品開發投資管理落地，它最終要通過描述完整的產品項目背景（如5W2H的框架），來輔助回答“這個產品要不要做”和“如果做，做成什么樣子”這兩個問題，而且要完整且具體，不能空有泛泛的概念。
·賣什么？怎么賣？即商業模式，這也是IPD要關注的焦點。如今的汽車軟件付費就是一個新的商業模式，而如何打造好并不容易。
2.2 全方位協作
這里的全方位包含橫縱兩個維度：全職能團隊和全生命周期，二者互為支撐。
2.2.1 全職能團隊
首先看橫向的職能。
矩陣型組織架構下，各職能拉出各層級決策與執行團隊（如PDT產品開發團隊），包括研發、制造、測試、生產、采購、財務、營銷、售后等各個領域。
大家互通信息，識別依賴關系，貢獻自己專業視角和立場下的觀點與智慧，選擇最有效的路徑，一起縮短整體周期，并最終共同奔向商業利益最大化的目標。
這里有一個關鍵點是，要將全職能團隊打造成具有很高話語權的重量級團隊，比如，擁有績效權，以避免職能立場差異導致的內耗。
2.2.2 全生命周期
全生命周期管理也是老生常談，這也是伴隨著公司新產品剛推出、存量開始增多、老產品逐漸退出市場的持續發展而必然要面對的。
這還是傳統車企和新勢力面臨的迥然不同的場景，新勢力的車可能還處于存量還不夠多的階段，精力盡可鋪在新產品推出上。
所以也說，汽車行業的競爭不爭一朝一夕。
其中，OTA就是在致力于支持汽車全生命周期的管理。
到這里，我們初步講了IPD的上層理念，作為我這個汽車從業者而言，是頗為受益的，這些理念不能說汽車行業沒有，所有的東西都有，但就在于尺度上和落實上的差異，比如，像開發產品一樣開發產品規劃書和定義重量級PDT團隊都是解決當下汽車行業問題的好方法。
3流程：門徑管理與場景化
現在進入更落地的流程，我們試著尋找IPD在這里的獨特性。
3.1 流程框架
延續前面的理念，IPD的流程框架主要分為三大板塊：市場管理流程、IPD產品開發流程和需求管理流程，三者有序嵌套，通過高效的IPD產品開發滿足客戶需求并實現商業市場的成功。
限于篇幅，我們不擴充市場管理流程和需求管理流程。不過，這里要提的是，需求管理流程被拔高到最上一層級值得汽車行業關注。
3.2 IPD門徑管理
從形式上來講，IPD的門徑管理構成了其基本邏輯骨架，而這和汽車行業廣泛使用的里程碑質量閥頗為相似，都是要在特定節點進行評審和決策，以便逐級把控和釋放投資與產品的節奏。
但從實際經驗來看，汽車行業在前期的商業決策與后期的終止決策上聚焦不多，換句話說，就是全生命周期統籌管理的力度不足。
當然，這也是由于汽車行業分工和市場格局所致。
3.3 IPD的場景化重建
與此同時，這套嚴謹的體系也曾面臨一個最大的挑戰——沉重。I汽車行業也是如此。
走在更靠前的IPD是如何解決的呢？答案是場景化重建。
盡管裁剪的概念是普遍的、通用的，但小修小改整體不會打破原有的大瀑布節奏，而場景化定制是更進一步的適配。
比如，華為并不要求云類產品使用IPD，以及從2008年就開始執行敏捷變革實踐。
4架構：組件復用與產品平臺化
我始終認為，發展是源自于技術，而成熟于管理。
那么，在技術與管理之間的橋梁就是架構，架構的學問博大精深，我們淺嘗輒止，理解下IPD的架構核心。
4.1 架構的基礎：業務分層
分層也是一個通識性的管理邏輯，只有把大的整的分層拆細，才能提高透明度和降低復雜性，這也是架構設計的思路。
華為標準的業務分層模型如下圖所示，從上到下依次劃分為集成服務、解決方案、產品、平臺、子系統和技術6個層次。
實際上，這種思路在汽車企業，尤其是零部件Tier 1里，并不鮮見，但這里仍然會提示出汽車行業內部和外部層次的脫節。
此外，業務分層的一個訴求就是異步開發，也就是每一層級獨立開展業務，上層不受制于下層，所謂分層解耦。
然而，分層易，解耦難。
在汽車行業里，我們也遇到類似的苦楚，就是各種依賴交織在一起。
其中，IPD中的版本火車是一種管理上下層依賴關系的好方法（版本火車也是SAFe中的核心實踐）。
4.2 架構的設計
架構是一個系統的總體設計，它描述了系統是由哪些模塊組成和模塊之間的關系，以及這些模塊為何如此劃分（如高內聚低耦合）。
而架構最重要的作用就是將這些模塊之間的接口標準化，并明確這些模塊的規格。
如此，這些模塊就能夠獨立迭代升級，能夠跨平臺復用，整個系統也更容易實現平臺化與擴展進化。
可是，良好的架構設計絕非易事，需要大量系統、深入的調研與設計工作。
·可能要對特定領域的產品和客戶進行全方位分析。
·還要考慮潛在的需求變化、技術進步、限制條件等因素。
·同時，充分兼顧DFX（DesignForX）能力。比如，可靠性、可服務性、可安裝性、可制造性、可維修性、可采購性、可供應性、可測試性、可修改性、可擴展性、成本、性能、安全性等。
總之，這是一個龐雜且困難的系統工程。
實際上，這里已經脫離了我們學習IPD的范圍，這種長時間的技術沉淀以及進行技術沉淀的高薪人才，學是學不來的，但它幾乎又是最重要的。
不過，還有一點能學的是，架構設計中的“藍軍”機制。簡言之，兩個以上團隊同時做一套方案，然后進行PK。內卷與狼性在這里體現得淋漓盡致。這在互聯網企業早已司空見慣，而傳統汽車行業的人大約是有點瑟瑟。
4.3 開源
IPD還強調了平臺從封閉走向開放的重要性，比如，通過內部開源釋放生產力和創造力。
平臺也需要向生態開放，關鍵連接是開放的API，以支持企業的生態布局，并吸引更多開發者參與生態建設。
開放確實是汽車行業要學習的，大量的重復造輪子和信息壁壘，極大地限制了行業的發展。
5全文小結
本文中，我們站在汽車行業的視角，著重從背景、理念、流程和架構這4個比較宏觀的層面，對IPD的增量進行了對照闡釋。
·背景：如今的汽車行業基本和華為引進IPD時的情境不太一樣。
·理念：將研發作為一項投資來管理，要高度聚焦商業成功，坦蕩做生意。
·流程：流程的主要組成是市場、IPD與需求。其中，IPD的骨架是嚴謹的門徑管理，但華為已經對其進行了大量的場景化調整。
·架構：基礎組件可復用、接口標準化、產品平臺化是架構設計的核心追求，而實現的前提是業務分層與異步開發，即常說的分層解耦。
6寫在最后
回到標題：汽車行業要不要引入IPD？
這當然是個不合理的問題，我們不可能干脆地回答要與不要，但可以給出以下3個觀點：
·IPD下的華為的發展路徑與當下的汽車行業正在走的路有很多相似之處。
·所以，可以學習IPD中的良好實踐和理念，比如，像開發產品一樣開發產品規劃書、全生命周期的管理與向敏捷轉型的經驗等。
·但情境不同、行業不同，不能也無法照搬，應以汽車體系打底。因為汽車行業本就有著大量貼合行業的良好實踐，而且有很多環節也與IPD一樣。
完
原文標題:汽車行業要不要引入IPD？
